Tag Archives: مدیر

نگاهی به میز کار ۷ مدیر موفق جهان




وجه مشترک مدیران موفق کمپانی‌های بزرگ و مشهور جهان این است که در حرفه خود بهترین هستند و با هوشمندی کامل به مدیریت کارهایشان می‌پردازند. اما وقتی صحبت از فضای کاری این اشخاص می‌شود، آنها تفاوت‌های بسیار زیادی با هم دارند.


مدیر بودن چقدر سخته!


برترین ها – ترجمه از حمید گنجی: در نظرسنجی‌ها، تحقیق‌ها و مصاحبه‌های خود با بیش یک هزار رهبر، بسیاری از نظرات افراد توجه ما را به خود جلب کرد، اما یکی از این نظرات بسیار قدرتمند و تحریک‌کننده بود. خاویر پلادوال، مدیرعامل شرکت فولکس واگن آئودی در اسپانیا به موضوع «رهبری امروز» اشاره کرد. رهبری امروز یعنی فراموش کردن مدیریت و یادگیری مجدد انسان بودن.

منظور آقای خاویر پلادوال این است که قدرت رهبری به توانایی‌های ما در شکل دادن تعهدات شخصی و معنادار به افرادی که رهبری‌شان را بر عهده داریم وابسته است. همان‌طور که نسل هزاره در بسیاری از شرکت‌ها در حال قبضه کردن پست‌های مختلف هستند، حقیقیت این موضوع بیش از گذشته روشن شده است. شما نمی‌توانید نسل هزاره را فقط با یک چک پرداختی، ضمانت‌نامه و یا مزایا راضی کنید. آن‌ها معنا، شادی و همبستگی می‌خواهند.

چرا بسیاری از مدیران فراموش می‌کنند که آن‌ها نیز انسان هستند؟

مشکل این است که حدود ۷۰ درصد از رهبران خود را الهام‌بخش و انگیزه‌دهنده می‌دانند، دقیقا به همان صورتی که ما لقب راننده خوب را به خودمان می‌دهیم. اما این کاملا با درک کارکنان از رهبران در تضاد است. نتایج یک نظرسنجی منتشر شده توسط مجله فوربس نشان داد که ۶۵ درصد از کارمندان، اگر افزایش حقوق به معنای اخراج شدن رهبرشان باشد، از دریافت اضافه‌حقوق اجتناب می‌کنند. همچنین تحقیق دیگری از موسسه گالوپ فاش کرد که ۸۲ درصد از کارمندان رهبر خود را الهام‌بخش نمی‌دانند. از نظر ما، این دو مورد به‌طور مستقیم به یکدیگر مرتبط‌اند.

رهبری انسانی جنبه‌های مثبت بسیار زیادی دارد. همان‌طور که داده‌های McKinsey & Company نشان می‌دهد، زمانی که کارکنان به‌طور ذاتی انگیزه می‌گیرند، ۳۲ درصد بیشتر متعهد هستند و ۴۶ درصد بیشتر از کارشان راضی می‌شوند و ۱۶ درصد بهتر عمل می‌کنند.

به‌عنوان انسان، همه ما تحت هدایت نیازهای اساسی مانند معنا، شادی، انسجام انسانی و تمایل به کمک مثبت به دیگران هستیم. رهبرانی که واقعا این نیازها را درک می‌کنند و اعمالشان به‌گونه‌ای است که این انگیزه‌های ذاتی را توانمند می‌کند، می‌توانند یک حس وفاداری، تعامل و عملکرد را در کارکنان خود به وجود بیاورند. به‌عنوان رهبر، ما باید قبل از مدیر بودن، انسان باشیم.

تحقیق ما نشان داد که یک جنش جهانی در مدیریت‌های سطح C در شرکت‌هایی مانند لینکدین، مایکروسافت و استارباکس در حال وقوع است. رهبران این سازمان‌ها از خود می‌پرسند «چگونه می‌توانیم رهبری انسانی بیشتر و فرهنگی شخص محور را ایجاد کنیم که رهبران و کارمندان بیشتر به کار بپردازند و به طور کامل درگیر کار شوند؟»

بر اساس کار ما در ساخت رهبران انسانی بیشتر، در اینجا چند نکته را می‌توان بازگو کرد:

شخصی باشید

باب چپمن، مدیرعامل شرکت بری وهمیلر و نویسنده کتاب Everybody Matters، قدم‌های بسیار خوبی را در راستای رهبری انسانی در شرکتش برداشته است. برای اتخاذ تمامی تصمیماتی که روی کارمندان تاثیرگذار است، او از خود می‌پرسد: «اگر فرزند، والدین یا دوست خوب من در اینجا کار می‌کرد، آیا آن‌ها از این تصمیم قدردانی می‌کردند؟». به‌این‌ترتیب او تصمیم‌گیری‌های مدیریتی را به یک سوال شخصی تبدیل می‌کند.

درواقع او از یک حوزه تاکتیکی به سمت یک حوزه احساسی می‌رود تا مطمئن شود که وضعیت و قدرتش چشم او را بر همه چیز نبسته است. شما نیز وقتی می‌خواهید تصمیماتی بگیرید که روی زندگی افراد تاثیرگذار است، همین سوال را از خود بپرسید. پای خود را در کفش آن‌ها کنید و تصور کنید که آن‌ها یکی از اعضای خانواده یا دوستان شما هستند.

خودآگاه باشید

پیتر دراکر که یکی از پیشگامان حوزه رهبری در جهان است می‌گوید: «تا وقتی‌که در مدیریت خود درمانده‌اید، نمی‌توانید دیگران را نیز مدیریت کنید.» این داستان نشان می‌دهد که رهبری چگونه با درک و هدایت خود آغاز می‌شود. وقتی که خودتان را درک می‌کنید، بهتر خواهید توانست کسانی که رهبری‌شان را بر عهده دارید را بفهمید و با آن‌ها همدردی کنید و همچنین انگیزه ذاتی آن‌ها را نیز بالا ببرید. رهبری خوب با خودآگاهی آغاز می‌شود و خودآگاهی را می‌توان از طریق تمارین ذهنی افزایش داد.

از خود گذشته باشید

دومینیک بارتون، مدیرعامل شرکت McKinsey & Company، می‌گوید که خودخواهی پایه و اساس رهبری خوب است. رهبری در مورد شما نیست، بلکه در مورد افراد و سازمان‌هایی است که شما رهبری می‌کنید. با خودخواهی، شما از معادله خود بیرون می‌آیید و منافع بلندمدت دیگران را در نظر می‌گیرید. ازخودگذشتگی به این معنا نیست که شما به عروسک خیمه‌شب‌بازی دیگران تبدیل شوید و در مقابل دیگران از خودتا دفاع نکنید. فداکاری از اعتمادبه‌نفس و خود مراقبتی سرچشمه می‌گیرد. روشی ساده برای آزمایش اینکه آیا شما یک شخص ازخودگذشته هستید یا نه وجود دارد: وقتی‌که تصمیمی می‌گیرید، انگیزه‌های خود را چک کنید؛ آیا این کار را برای خودتان انجام می‌دهید یا برای مزیت دیگران؟

دلسوز باشید

هدف از دلسوزی و همدردی آوردن خوشحالی به قلب دیگران است. اگر تاکنون رهبری داشته‌اید که دلسوز بوده، حتما می‌دانید که این چه حسی دارد. این شخص پشتیبان شماست. این شخص علایق شما را در ذهن دارد و درنتیجه شما احساس امنیت، اطمینان، وفاداری و تعهد می‌کنید. وقتی در مورد رهبری صحبت می‌کنید، هیچ‌چیز نمی‌تواند جای دلسوزی را بگیرد. اگر می‌خواهید به‌عنوان یک رهبر دلسوزی بیشتری داشته باشید، باید عادت پرسیدن یک سوال ساده از خودتان در هنگام تعامل با دیگران را جا بیاندازید: چگونه می‌توانم به این شخص کمک کنم که روز بهتری داشته باشد؟


مهارت‌های مورد نیاز برای «مدیر مسئول شدن»


برترین ها – ترجمه از حمید گنجی: ازآنجایی‌که یک دوره مدیریت محصول را در مدرسه کسب‌وکار دانشگاه هاروارد تدریس می‌کردم، مدام از من سوال می‌شد که «نقش یک مدیر محصول چیست؟». نقش مدیر محصول اغلب به‌عنوان «مدیرعامل محصول» شناخته می‌شود. البته من با این تعریف مخالفم. زیرا همان‌طور که مارتین اریکسون اشاره می‌کند: «مدیران محصول به صورتی مستقیم هیچ‌گونه قدرتی بر سایر چیزهایی که برای موفقیت محصولشان نیاز است ندارند.

 

از تحقیقات داده و کاربران از طریق طراحی و توسعه گرفته تا بازاریابی و فروش و پشتیبانی.». مدیران محصول درواقع مدیرعامل محصول نیستند و نقش آن‌ها به فاکتورهای زیادی وابسته است. اما اگر شما می‌خواهید که نقش مدیریت محصول را بر عهده بگیرید، باید چه مواردی را مدنظر داشته باشید؟

 

کسانی که به این نقش علاقه‌مند هستند، در موقع ارزیابی آن باید سه فاکتور اساسی و ابتدایی را مدنظر بگیرند: صلاحیت‌های اصلی، هوش هیجانی و تناسب شرکت. بهترین مدیران محصولی که من با آن‌ها کار کرده‌ام در صلاحیت‌های اصلی خبره هستند، هوش هیجانی بالایی دارند و در مناسب‌ترین شرکت کار می‌کنند. به‌غیراز انتقال ویژگی‌های جدید به‌طور منظم و حفظ صلح بین مهندسین و تیم طراحی، بهترین مدیران محصول، محصولاتی را با تاثی قوی از نیازهای کاربر ایجاد می‌کنند که دارای رشد درآمد خارق‌العاده‌ای برای شرکت است و شاید کل صنعت را تحت تاثیر قرار دهد.

 

 برای تبدیل شدن به یک مدیر محصول به چه مهارت‌هایی نیاز داریم؟

صلاحیت‌های اصلی

برخی صلاحیت‌های اصلی وجود دارند که هر مدیر محصول باید آن‌ها را داشته باشد. بسیاری از این صلاحیت‌ها را می‌توان در کلاس درس به دست آورد و برای به دست آوردن بسیاری دیگر از آن‌ها نیز به تجربه، مدل‌های نقش خوب و منتورینگ نیاز است. برخی مثال‌های صلاحیت‌های اصلی شامل موارد زیر است:

  • انجام مصاحبه‌های مشتری و آزمایش کاربری
  • اجرای اسپرینت‌های طراحی
  • اولویت‌بندی ویژگی‌ها و برنامه‌ریزی نقشه راه
  • هنر تخصیص منابع (این یک علم نیست!)
  • انجام ارزیابی بازار
  • ترجمه نیازهای کسب‌وکار به تکنولوژی و برعکس
  • مدل‌سازی قیمت‌گذاری و درآمد
  • تعریف و ردیابی معیارهای موفقیت

 
این صلاحیت‌های اصلی، پایه کار برای هر مدیر محصولی هستند و بهترین مدیران محصول این مهارت‌ها را در طول سال‌ها تعریف، فروش و تکرار روی محصولات به دست می‌آورند. یک مدیر محصول خوب در منعکس کردن اینکه کدام یک از این صلاحیت‌ها به موفقیت یا شکست محصولش مرتبط است به پختگی کامل رسیده است و او به صورتی دائمی رویکردهای خود را بر اساس بازخوردهای مشتری تنظیم می‌کند.

هوش هیجانی

یک مدیر محصول خوب ممکن است بایدها و نبایدهای مصاحبه مشتری را بداند، اما بهترین مدیر محصول از توانایی همدردی با مشتری در آن مصاحبه برخوردار است و می‌تواند این را با استفاده از زبان بدن و احساسات خود نشان دهد. او همچنین این توانایی را دارد که مستقیما به سراغ نقاط دردی که محصول یا سرویس به آن اشاره می‌کنند برود. یک مدیر محصول با هوش هیجانی بالا دارای روابطی قدرتمند با سازمان است و عمیقا مشتاق آن است که موانع بیرونی و داخلی را به سمت عرضه محصولی عالی هدایت کند. در ادامه نگاهی به این نکته داشته‌ایم که چهار ویژگی کلیدی هوش هیجانی چگونه به نقش مدیریت محصول مرتبط می‌شوند:

مدیریت ارتباطات: احتمالا یکی از مهم‌ترین ویژگی‌های مدیر محصول، توانایی‌های مدیریت ارتباط اوست. با ایجاد ارتباطات معتبر و قوی با ذینفعان داخلی و خارجی، بهترین مدیران محصول الهام‌بخش افراد هستند و به آن‌ها کمک می‌کند که به اوج پتانسیل‌های خود برسند. مدیریت ارتباطات همچنین در مذاکرات موفق، حل تضادها و کار کردن با دیگران در راستای یک هدف مشترک حیاتی است که به‌ویژه هنگامی‌که وظیفه هماهنگ‌ کردن نیازهای مشتریان، تیم‌های مهندسی با محدودیت منابع و اهداف درآمد شرکت به مدیر محصول سپارده می‌شود، کاری چالش‌برانگیز است.

ارتباطات معتبر و قدرتمند در داخل سازمان می‌تواند در موقع نیاز به هزینه‌های اضافی برای محصول یا زمانی که تیم مهندسی مجبور باشد برای حل یک باگ در اسپرینت بعدی سریعا کار کند، به حمایت و پشتیبانی بیشتر منجر شود. در خارج از سازمان نیز، این مهارت‌ها می‌توانند مشتریان فعلی را تشویق کند که به آزمایش‌کننده قابلیت‌های جدید تبدیل شوند و بازخوردهای لازم را ارائه کنند. ارتباطات خوب، مشتریان را تشویق می‌کند که در صورت وجود یک مشکل در محصول، آن را با شما به اشتراک بگذارند.

خودآگاهی: مدیران محصول باید به اندازه کافی خودآگاهی داشته باشند تا بتوانند بی‌طرف باقی بمانند و ترجیحات و تمایلات خود را به محصولات کاربران وارد نکنند. اگر یک مدیر محصول قابلیتی را تنها به این دلیل که یکی از مشکلات خود را حل می‌کند دوست داشته باشد، ممکن است باعث شود که یک کاربر برای خوش‌آیند مدیر محصول بگوید که او نیز این ویژگی را دوست دارد (اعتبار سنجی ویژگی‌های مثبت کاذب). اگر خودآگاهی وجود نداشته باشد، یک مدیر محصول ممکن است یک ویژگی که حتی تمامی مصاحبه‌های مشتریان و شواهد علیه آن هستند را اولویت‌بندی کند. این فقدان خود آگاهی می‌تواند اولویت‌بندی‌های مهم‌تر را از بین ببرد و یا به ارتباط مدیر محصول با مهندسان آسیب برساند و مهندسان در شرایطی که محصول با نیازهای کاربران هم‌راستا نباشد اعتماد خود را به مدیر محصول از دست می‌دهند.

خود مدیریتی: مدیر محصول بودن می‌تواند بسیار استرس‌آور باشد. مدیرعامل یک چیز می‌خواهد، تیم مهندسی چیزی دیگر و مشتریان نیز دیدگاه‌های خود را نسبت به اولویت‌بندی محصولات دارند. مدیریت کردن ددلاین‌ها، اهداف درآمدی، نیازهای بازار، تضادهای اولویت‌بندی و محدودیت‌های منابع همگی برای اینکه شما را به بیماری‌های قلبی دچار کنند کافی هستند. اگر یک مدیر محصول نتواند احساسات خود را کنترل کند و در شرایط تحت‌فشار بودن آرام باقی بماند، آن‌ها به‌راحتی اعتماد اعضای تیم خود را از دست می‌دهند. بهترین مدیران محصول می‌دانند که چگونه با اضطرار ولی بدون انتقال حس ترس و استرس، روی اولویت‌های صحیح پافشاری کنند. این مدیران محصول همچنین می‌دانند که چه موقع باید به خود استراحت بدهند و برای بازسازی خود مدتی را از کار دور باشند.

آگاهی اجتماعی: بر اساس گفته‌های گولمن، صلاحیت‌های مرتبط با آگاهی اجتماعی به همدلی، آگاهی سازمانی و خدمات مرتبط می‌شود. مدیران محصول باید احساسات و نگرانی‌های مشتریان را درک کنند، به همان اندازه‌ای که نگرانی‌های تیم فروش در مورد فروش محصول، تیم پشتیبانی در مورد پشتیبانی آن و تیم مهندسی درباره ساخت این محصول را درک می‌کنند. مدیران محصول باید نسبت به چگونگی عملکرد سازمان درکی عمیق داشته باشند و باید برای تأثیرگذاری روی موفقیت محصول، سرمایه‌هایی اجتماعی بسازند، از دریافت بودجه و کارمندان گرفته تا استخدام یک مهندس خوب برای کار کردن روی محصول. درنهایت، آگاهی اجتماعی مدیران محصول را مطمئن می‌کند که با محصولی مناسب به مشتریان خدمات‌رسانی کرده‌اند.

تناسب شرکت

اگر یک مدیر محصول صلاحیت‌های اصلی خود را به‌خوبی توسعه داده باشد و هوش هیجانی بالایی را نیز به همراه خود یدک بکشد، آیا این به این معنی است که صرف‌نظر از جایی که او کار می‌کند، موفقیت او تضمین شده است؟ نه لزوما. درواقع، کسب این مهارت‌ها، ویژگی‌های شخصیتی و به‌کارگیری آن‌ها در یک شرکت خوب آن چیزی است که درنهایت به موفقیت منجر می‌شود.

من هنوز یک توصیف شغلی استاندارد برای مدیر محصول سراغ ندارم. زیرا هر نقش درنهایت باید با توجه به‌اندازه، نوع محصول، مرحله، صنعت و حتی فرهنگ شرکت تعریف شود. اگر شما از صلاحیت‌های لازم ذکر شده برخوردار هستید و هوش هیجانی لازم برای تبدیل‌شدن به یک مدیر محصول موفق را نیز در خود می‌بینید، قدم بعدی شما این است که ببینید چه کسی مسئول استخدام است و آن‌ها به دنبال چه هستند.

در اینجا زمینه‌های کلیدی تفاوت شرکت‌ها در خواسته‌هایشان از یک مدیر محصول ذکر شده است.

مهارت‌های فنی: نوع محصول، شخصی که از آن استفاده می‌کند و نوع شرکت، سطح فنی بودن یک مدیر محصول را تعیین می‌کند. برای مثال، شرکت گوگل از مدیران محصول می‌خواهد که صرف‌نظر از محصولی که شرکت روی آن کار می‌کند، آزمون مهارت‌های فنی را پشت سر بگذارند. یا مثلا اگر شرکت در حال ساخت یک نرم‌افزار مدیریت ارتباط مشتریان است، آن‌ها ممکن است به دنبال کسی باشند که تجربه بیشتری در مورد چرخه مشتریان در بازار داشته باشد و مهارت داشتن مدیر محصول در ساخت این نرم‌افزار برایشان مهم نباشد. اما در مقابل، اگر با یک محصول داده محور با الگوریتم‌های یادگیری ماشینی و API ها مواجه باشیم، مدیر محصول نه‌تنها باید درک فنی عمیقی از ساخت محصول داشته باشد، بلکه باید بتواند به نحوی مطمئن با مشتریانی که از آن استفاده می‌کنند نیز صحبت کند. به‌صورت کلی، داشتن درک فنی و آگاهی از ابزارهای لازم برای یک مدیر محصول قطعا برای تصدی چنین نقشی مهم است. اگر به شغل مدیریت محصول علاقه دارید، ولی از مهارت‌های فنی لازم آن برخوردار نیستند، می‌توانید در کلاس‌های آموزشی و یا دوره‌های آنلاین مرتبط با آن شرکت کنید.

فلسفه شرکت در مورد مدیر محصول: هر شرکت قطعا فلسفه مخصوص به خود را در مورد فرآیند توسعه محصول و جایی که مدیر محصول باید در این فرآیند دخیل باشد را دارد. در ادامه، سه نوع رایج به همراه مزایای و معایب هرکدام ذکر شده است:

مدیران محصول مهندسی را هدایت کنند: این را باید یک رویکرد «پرتاب بالاتر از دیوار» دانست که در آن مدیران محصول باید نیازمندی‌ها را جمع‌آوری کنند، سندهای موردنیاز محصول را بنویسند و برای مشخص کردن نیازهای فنی آن را به تیم مهندسی ارسال کنند. سازمان‌های معاصر می‌توانند این روند را به شیوه‌ای چابک‌تر و هماهنگ‌تر انجام دهند، اما انتظار آن است که مدیران محصول در مورد نیازهای مشتریان و مهندسی لازم اطلاعات بیشتری داشته باشند.

مزایا: مهندسان می‌توانند بدون حواس‌پرتی زیاد روی کد نویسی تمرکز کنند. این رویکرد برای مدل توسعه آبشاری می‌تواند بسیار موثر باشد.

معایب: مهندسان چشم‌انداز و حس همدردی با مشتریان را از دست می‌دهند که درنهایت می‌تواند به یک تجربه کاربری ضعیف منتهی شود. همچنین اغلب تنش‌های زننده‌ای ممکن است بین تیم‌های فنی و سایر اعضای تیم به وجود بیاید.

مهندسان محصول را کنترل و مدیریت کنند: در شرکت‌هایی که فن و مهارت در آن‌ها حرف اول را می‌زند (مانند شرکت‌های خدمات ابری، بیگ دیتا و شبکه‌سازی) تمایل بر این است که مهندسان فنی افسار کار را در دست بگیرند. درواقع مهندسان در حال پیشرفت علم در دامنه خود هستند و مدیران محصول نیز راه‌حل‌های معتبر و راه‌های دسترسی اولیه برای دسترسی به این فناوری جدید را ارزیابی و تایید می‌کنند. بنابراین یک رابطه همکاری و حلقه بازخورد بین مشتریان، مدیران محصول و مهندسان ایجاد می‌شود، اما باید گفت که در چنین شرکت‌هایی، مدیران محصول درواقع زیردست مهندسان هستند.

مزایا: ظهور و بروز فناوری می‌تواند چیزهایی را به مشتریان ارائه دهد که آن‌ها پیش‌ازاین نمی‌دانستند که به آن‌ها نیاز دارند. VMotion در VMware خود شاهدی برای تایید این گفته است. یک مهندس می‌داند که چگونه یک محصول را خلق کند و مدیر محصول نیز می‌داند که چگونه باید از آن کسب درآمد کرد. نتیجه این همکاری، محصولی برای شرکت است که میلیون‌ها دلار را به ثمر می‌آورد.

معایب: در شرکت‌هایی که مهندسان همه‌کاره هستند، آن‌ها ممکن است به دنبال چیزهایی جدید بروند، راه‌حل را بیش‌ازحد ساختاربندی کنند یا به دنبال آن بروند و یا ممکن است قبل از دریافت بازخوردهای مشتریان به دنبال کمال باشند. در چنین شرکت‌هایی، نظرات مدیر محصول در مورد اولویت‌ها نادیده گرفته می‌شود. نظراتی که گاهی اوقات شامل نیازهای اساسی مشتریان است.

 

 برای تبدیل شدن به یک مدیر محصول به چه مهارت‌هایی نیاز داریم؟

همکاری مدیران محصول و مهندسان: در چنین مواردی، یک ارتباط قوی بین مدیر محصول و تیم مهندسی وجود دارد و آن‌ها با هم به دنبال چیزهای جدید می‌روند، با هم تصمیم می‌گیرند و پاسخگویی مشترک نیز دارند.

مهندسان در مصاحبه‌های مشتریان به مدیران محصول ملحق می‌شوند و مدیران محصول نیز در جلسات اسپرینت برای مشخص کردن وظایف و شفاف‌سازی نیازمندی‌ها شرکت می‌کنند. اما وقتی‌که یکی از نقش‌ها شروع به کار می‌کند و دیگری متوقف می‌شود، آن‌ها به مرزها و حدود یکدیگر احترام می‌گذارند. مدیران محصول می‌فهمند که چه چیزی کد نویسی شده است، اما به مهندسان نمی‌گویند که چگونه کد نویسی کنند، و مهندسان نیز برای نیازهای مشتریان همدردی می‌کنند، اما اولویت‌بندی را بر عهده مدیران محصول می‌گذارند.

مزایا: یک فرآیند اولویت‌بندی که برای موارد فنی و پروژه‌ها ارزش قائل است. یک فرآیند طراحی بهتر به یک تجربه کاربری مثبت‌تر منتهی می‌شود. تیم‌ها عملکرد بهتری در بهبود محصول و کیفیت دارند و درنهایت مشتریان راضی‌تر هستند.

معایب: دست‌یابی به نوآوری ممکن است میسر نشود و زمانی نامناسب برای عرضه محصول به بازار انتخاب شود.
خود من به‌شخصه روش سوم را تجربه کرده‌ام و این روش را بر دیگر روش‌ها ترجیح می‌دهم. اما این به این معنی نیست که دیگر روش‌ها بد هستند. انتخاب روش به نوع محصولی که می‌خواهید بسازید، سطح شرکت و بسیاری دیگر از موارد بستگی دارد. اما صرف‌نظر از تمامی این موارد، در موقع فکر کردن به نقش مدیر محصول، فلسفه مدیر محصول در شرکت می‌تواند یک عامل تعیین‌کننده در مورد این نقش باشد.

سطح شرکت: نقش یک مدیر محصول در استارتاپ قطعا با نقش همین شخص در یک شرکت بالغ متفاوت است. مدیر محصول در یک کسب‌وکار کوچک را باید مسئول تمام چیزها دانست.

استارتاپ: علاوه بر کشف، تعریف و عرضه محصول، در یک استارتاپ مدیر محصول ممکن است مسئولیت قیمت‌گذاری، بازاریابی، پشتیبانی و حتی فروش محصول را نیز بر عهده داشته باشد. این مدیران محصول در یک محیط ترسناک رشد می‌کنند و با ابهام و تغییرات مکرر در مسیر کاری خود روبرو هستند.

مزایا: مدیران محصولی درگیری بیشتری با استراتژی شرکت دارند، بیشتر در معرض دید رهبری و هیئت‌مدیره قرار می‌گیرند و می‌توانند ریسک‌های بیشتری را متحمل شوند و تاثیرات بیشتری روی رشد کسب‌وکار داشته باشند. آن‌ها همچنین تأثیرگذاری و سیطره بیشتری روی منابع شرکت دارند.

معایب: به‌طورمعمول، هیچ منتورینگی، مدل‌های نقش یا بهترین شیوه‌ها درون شرکت وجود ندارد. بودجه‌ها محدود هستند و مدیر محصول نیز ممکن است تجربه لازم برای موفقیت در کارهایی که به آن‌ها سپارده شده است را نداشته باشد.

شرکت بالغ: در شرکت‌های بالغ، مدیر محصول ممکن است دامنه باریک‌تری داشته باشد و با کسانی کار کند که وظیفه قیمت‌گذاری، استراتژی‌های عرضه محصول به بازار و غیره را بر عهده داشته باشند. و آن‌ها تمایل دارند که عضو تیم بزرگ‌تری از مدیران محصول باشند.

مزایا: مدیران محصول در چنین شرکت‌های بیشتر تمایل دارند که منتور و مدل نقش داشته باشند و همین‌طور استانداردهای توسعه‌یافته و بهترین تمارین. همکاری نزدیک با تیم مهندسی می‌تواند یک ارتباط قدرتمند در طول زمان بسازد که برای تأثیرگذاری بلندمدت و رشد شغلی مفید است و اگر محصول بازاری مناسب داشته باشد، بجای عمل کردن بر اساس حدس‌ها و گمان‌ها، مدیران محصول می‌توانند بر اساس پایه‌های مشتریان و عملکرد، تصمیم‌گیری‌های مطمئن‌تری داشته باشند.

معایب: مدیران محصول نمود کمتری در استراتژی شرکت دارند و فقط یکی از صدها صدای مشتریان به شمار می‌آیند. آن‌ها ممکن است در سیستم گم شوند و باید با سیاست‌های بیشتری و بودجه‌های محدود کنار بیایند.
رابطه موسس، مدیر ارشد فناوری و مدیرعامل با مدیر محصول: در شرکت‌هایی که در مراحل اولیه خود قرار دارند، این مهم است که بدانند چگونه باید موسس، مدیر ارشد فناوری و مدیرعامل در فرآیند محصول دخالت داشته باشند. اگر این افراد عمیقا در فرآیند دخالت داشته باشند، نقش مدیر محصول ممکن است بیشتر وجهه حمایتی به خود بگیرد. این می‌تواند برای مدیران محصولی که از برخورد داشتن با موسسان و مدیران سطح C و همکاری در تکامل محصول لذت می‌برند سرگرم‌کننده باشد.

 

اما برای سایر مدیران محصول که ترجیح می‌دهند مالکیت بیشتری روی هدایت محصول داشته باشد، این موضوع می‌تواند طاقت‌فرسا باشد. اگر موسسان فنی و مدیران سطح C ترجیح بدهند که مستقیما با مهندسان کار کنند، کار مدیران محصول می‌تواند آن وجهه چالش‌برانگیز خود را نیز نشان دهد. با این کار ممکن است که مدیران محصول خارج از حلقه محصول نگهداری و یا گاهی اوقات به صورتی ناخواسته تضعیف شوند، که در این صورت مدیران محصول نه‌تنها سرخورده می‌شوند بلکه کارشان نیز با تاخیر مواجه است. وقتی در مورد نقش یک مدیر محصول که ارتباط نزدیکی با تیم موسس و رهبری دارد فکر می‌کنید، مطمئن شوید که انتظارات آن‌ها از نقش مدیر محصول را پیدا می‌کنید و تصمیم بگیرید که آیا این با علایق شما هم‌راستا است یا خیر.

البته عوامل دیگری نیز وجود دارد که برای بر عهده گرفتن یک نقش باید مدنظر قرار داده شوند. مانند نوع محصولی که در حال ساخت آن هستید (صنعت B2B یا B2C)، افرادی که با آن‌ها کار می‌کنید، فرهنگ کلی شرکت (متنوع، فراگیر، ساعت کار انعطاف‌پذیر، فرهنگ از راه دور) و البته جبران خسارت‌ها و مزایا. درنهایت، اگر قصد دارید که پیشه مدیریت محصول را برای خود انتخاب کنید، قبل از هر کاری، تمامی موارد گفته شده در بالا را مدنظر داشته باشید. توسعه صلاحیت‌های اصلی یک کار مداوم در طول حرفه شماست و استفاده از هوش هیجانی یک تجربه مثبت‌تر را تضمین می‌کند. اما اینکه شما کجا کار می‌کنید، چگونه کار می‌کنید، با چه کسانی همکار هستید و برای چه کسی کار می‌کنید، می‌تواند موفقیت بلندمدت شما را تضمین کند.


اگر به تازگی مدیر شده‌اید، بخوانید


برترین ها – ترجمه از حمید گنجی: وقتی‌که یک پست مدیریتی جدید را بر عهده می‌گیرید، ممکن است در ابتدا تضادهایی به وجود بیاید. این تضادها اغلب به این خاطر به وجود می‌آیند که مدیر می‌خواهد اقتدار خود را به کارمندانی که هرگز با آن‌ها کار نکرده و نمی‌شناسد اثبات کند.

اگر می‌خواهید که تیم‌تان به شما اعتماد کرده و احترام بگذارند، باید یک ارتباط حرفه‌ای را با آن‌ها شکل دهید و با نیازها و علایق آن‌ها به‌عنوان کارمند آشنا شوید. وقتی‌که نقش جدیدی را در شرکت خود بر عهده می‌گیرید و یا به یک شرکت جدید می‌پیوندید، چهار ترفند آورده شده در زیر می‌تواند به شما کمک کند تا بهترین همکاری ممکن را با تیم جدید خود داشته باشید.

 

 4 ترفند برای مدیرانی که با یک تیم جدید کار می‌کنند

۱٫ جلسات کوتاه یک‌به‌یک را برنامه‌ریزی کنید

سعی کنید کارمندان خود را بشناسید و با نقاط ضعف، قدرت، اهداف و اولویت‌های آن‌ها آشنا شوید. با جلسات یک‌به‌یک، خود را با اعضای تیم آشنا کنید و از این طریق می‌توانید بدانید که بهترین رویکرد برای مدیریت آن‌ها کدام است.

Vip Sandhir، مدیرعامل و مؤسس HighGround در این زمینه می‌گوید: «با برنامه‌ریزی جلسات مکرر با کارمندان، مدیران می‌توانند اثبات کنند که به توسعه آن‌ها اهمیت می‌دهند. همچنین، این جلسات فرصت تغییر و تحول را به مدیران می‌دهد و از این طریق می‌توانند مطمئن شوند که کل تیم در راستای اهداف مشترک کار می‌کند.»

۲٫ مشخص کنید که ترجیح کارمندان برای دادن و گرفتن بازخورد چگونه است


بازخوردها به کارمندان اجازه می‌دهد تا انتظارات مدیران از خود، کارهایی که به‌درستی در حال انجامشان هستند و کارهایی که باید روی آن تمرکز کنند، را به‌خوبی درک کنند. درحالی‌که این فرآیند ممکن است به کارمندان آسیب برساند، به‌عنوان یک مدیر، می‌توانید با گوش دادن به ترجیحات تیم خود، تنش‌ها را کاهش دهید.

Vip Sandhir می‌گوید: «نحوه تحویل بازخورد را بر اساس نیازهای کارمندان شخصی‌سازی کنید. در طول این مباحثات، مدیران همچنین باید مشخص کنند که هر کارمند به چه طریقی تمایل به دریافت بازخورد دارد و مدیران باید سبک مدیریتی خود را بر این اساس تنظیم کنند.»

وقتی‌که بازخورد می‌دهید، مطمئن شوید که طرف مقابلتان می‌داند که شما بهترین علایق او را، هم از جنبه کاری و هم از جنبه شخصی، می‌دانید. این کار باعث می‌شود که کارمند درک بیشتری نسبت به امور داشته باشد و آن‌ها را تشویق می‌کند که بازخوردهای خود را به اشتراک بگذارند.

به گفته Vip Sandhir، این فرصت را برای کارمندان ایجاد کنید که در مورد عملکرد مدیران بازخوردهایی صادقانه را ارائه دهند و از این طریق مدیران می‌توانند در صورت لزوم اصلاحات را انجام دهند.

Vip Sandhir توصیه می‌کند که در مورد خواسته‌ها و نیازهای کارمندان از شرکت، مشکلات، جریان کاری و غیره از آن‌ها سوال بپرسید.

مدیرعامل و موسس HighGround اضافه می‌کند: «برای اینکه مطمئن شوید کارمندان در ارائه بازخورد در مورد عملکرد خودشان و پیشرفت شما به‌عنوان ناظر احساس راحتی می‌کنند، سعی کنید به‌عنوان مربی رفتار کنید تا یک دیکتاتور.»

۳٫ گفتگوهای باز داشته باشید


 گفتگوهای باز باعث برقراری ایده‌های جدید و همکاری می‌شود که برای هر تیمی حیاتی هستند. هر شخص باید احساس کند که صرف‌نظر از جایگاهش، در شرکت صدایی دارد.

Vip Sandhir، مدیرعامل و موسس HighGround در این زمینه می‌گوید: «این گام مهمی در راستای ایجاد این موضوع است که مدیر جدید فقط یک مسئول نظارت نیست، بلکه مدافع رشد و پیشرفت حرفه‌ای اعضای تیم است.»

۴٫ موانع موجود را بسنجید و برای آن‌ها راه‌حل ارائه دهید


به‌عنوان یک مدیر جدید، در ابتدا ممکن است به خاطر کاستی‌ها و شکایات احساس دلسردی کنید، اما این مهم است که هر به مشکلات موجود اعتراف کرده و برای حل کردن آن‌ها با تیم خود همکاری کنید.

به گفته Vip Sandhi، مدیران خود را در شرایطی قرار نمی‌دهند که با مشکلاتی جدی مواجه شوند. بااین‌حال، اگر آن‌ها به‌طور غیرمنتظره با مشکلاتی در یک تیم مواجه شوند، ممکن است در حقیقت این یک مزیت باشد. مدیران جدید به علت تازه وارد بودن می‌توانند سوالاتی صادقانه در مورد مشکلات بپرسند.

برای گرفتن حمایت و راهنمایی از همکارانتان، ترسی به خود راه ندهید. قبل از هر چیزی، شما یک تیم هستید.


۷ کتاب الهام بخش مدیر عامل توییتر


برترین ها – ترجمه از حمید پاشایی: جک دورسی، مدیرعامل و مؤسس دو شرکت توییتر و اسکوئر مسئولیت دشواری را در اداره این دو شرکت سهامی عام به عهده دارد. حالا که دورسی به عنوان یک رهبر به بلوغ رسیده، تمرکز بیشتری روی به چالش کشیدن خود پیدا کرده، و کتاب های مورد علاقه وی چشم اندازی به فرایند فکری او ارائه می دهد.

در اینجا، کتاب هایی را معرفی می کنیم که به گفته جک دورسی، بیش از همه الهام بخش او بوده است.

 هفت کتابی که زندگی جک دورسی مدیرعامل توییتر را متحول کرد

دائو ده جینگ (Tao Te Ching) نوشته لائوتسه

در پرسش و پاسخ با وبسایت Product Hunt، جک دورسی گفت که ارزشمندترین دارایی او نسخه ای از کتاب «دائو ده جینگ» است که دوستی به او هدیه داد.

این متن باستانی چینی به لائوتسه فیلسوف چینی نسبت داده می شود. این متن تبدیل به شالوده مکتب تائوئیسم در قرن ششم پیش از میلاد شد و اولین بار در قرن نوزدهم به انگلیسی ترجمه شد.

این کتاب شامل ۸۱ شعر در مورد تائو است، که نیروی پشت سر هر چیزی در جهان به شمار می رود.

از جمله مضامین توضیح داده شده در آن، تسلط بر خود از طریق فروتنی است.

 

 هفت کتابی که زندگی جک دورسی مدیرعامل توییتر را متحول کرد

 


امتیاز خودش به دست می آید (The Score Takes Care of Itself) نوشته بیل والش با کمک استیو جیمیسون و کرگ والش

دورسی مرتباً مطالعه کتاب «امتیاز خودش به دست می آید» را به کارآفرینان سیلیکون ولی توصیه می کند.

این کتاب راهنمایی در مورد رهبری است که به وسیله بیل والش فقید، یکی از بزرگترین مربیان تاریخ لیگ ملی فوتبال آمریکایی نوشته شده است. این کتاب بعد از فوت او در سال ۲۰۱۰ منتشر شد.

زمانی که والش در سال ۱۹۷۸ سرمربی سن فرانسیسکو فورتی ناینرز شد، آن ها مایه خنده لیگ بودند؛ در طول ۱۰ سال بعدی، فورتی ناینرز با فتح چهار عنوان «سوپر بول» تاریخ ساز شد.

چیزی که حرفه والش را قابل توجه تر می کند این است که او استعدادی در یافتن و رشد دادن رهبران داشت، و تیم مربیگری او شامل هشت سرمربی آینده بود.

والش در کتاب خود اهمیت ایجاد فرهنگی برای عملکرد سطح بالا از طریق تشویق فردی و تحسین برای کار فوق العاده را شرح می دهد.

 

 هفت کتابی که زندگی جک دورسی مدیرعامل توییتر را متحول کرد

 


بین جهان و من (Between the World and Me) نوشته تا-نهیسی کوتس

وقتی که «بین جهان و من» عنوان پرفرش ترین را کسب کرد و برنده جایزه کتاب ملی آمریکا شد، این نوشته تا-نهیسی کوتس در مورد آزادی مدنی آمریکا تبدیل به کتابی مهم و تأثیرگذار در سال ۲۰۱۵ شد.

در این کتاب که بخشی به عنوان خاطرات و بخشی به عنوان گزارشی خبرنگاری نوشته شده، کوتس توضیح می دهد که یک انسان آفریقایی – آمریکایی بودن در حال حاضر چه معنایی دارد، و تمام آن تحت نامه ای خطاب به پسر جوانش به رشته تحریر درآمده است.

این کتاب هم به خاطر تفسیرش از زندگی آمریکایی و هم اندیشه اش در مورد اینکه برای رشد کردن از پسر بچه به یک مرد به چه چیزی نیاز است، بسیار قابل توجه است.

 

 هفت کتابی که زندگی جک دورسی مدیرعامل توییتر را متحول کرد

 


چهار میثاق (The Four Agreements) نوشته دون میگل روئیز

دون میگل روئیز نویسنده مکزیکی کتاب «چهار میثاق» را راهنمایی به آرامش درونی بر اساس آموزه های معنوی سرخپوستان مکزیکی می نامد.

بیش از پنج میلیون نسخه از این کتاب از زمان انتشار در سال ۱۹۹۷ در آمریکا به فروش رفته است.

این کتاب نام خود را از چهار دستورالعمل زیر برگرفته است:

۱٫ به کلام خود پایبند باش

۲٫ هیچ چیز را شخصی و خطاب به خودت فرض نکن

۳٫ هیچ پیش فرضی نداشته باش

۴٫ همیشه نهایت تلاش خود را انجام بده

 

هفت کتابی که زندگی جک دورسی مدیرعامل توییتر را متحول کرد 

 


پیرمرد و دریا (The Old Man and the Sea) نوشته ارنست همینگوی

رمان کوتاه ارنست همینگوی در سال ۱۹۵۳ داستانی ساده و مختصر از پیرمردی است که تمام روز را صرف شکار نیزه ماهی بزرگی کرده تا اینکه زمانی که به ساحل می رسد، کوسه ها آن را از چنگش در می آورند.

این کتاب اندیشه ای در این مورد است که چه چیزی ما را به حرکت وا می دارد و چرا، و اینکه چطور با ماهیت زودگذر دستاوردها و شادمانی کنار بیاییم.

 

 هفت کتابی که زندگی جک دورسی مدیرعامل توییتر را متحول کرد

 


بیانیه چک لیست (The Checklist Manifesto) نوشته آتول گاوانده

تمام کارکنان شرکت اسکوئر در اولین روز کاری خود نسخه ای از کتاب «بیانیه چک لیست» را دریافت می کنند، و دورسی یک بار پستی در توییتر منتشر کرد که چندین جلد از این کتاب را خریده تا آن را به دیگران بدهد.

در این کتاب سال ۲۰۰۹، آتول گاوانده پزشک جراح و نویسنده معتقد است که اشتباهاتی از جهل و اشتباهاتی از بی عرضگی وجود دارد، و دسته دوم در جهان مدرن رایج تر است. او باور دارد که راهنماها و چک لیست هایی که به درستی نوشته شده باشند برای اتمام وظایف با نهایت توانایی، الزامی است.

گاوانده وقتی به این نتیجه رسید که او و تیمش چک لیست امنی از جراحی ایجاد کردند که تبدیل به موفقیتی بزرگ در سراسر جهان شد.

 

 هفت کتابی که زندگی جک دورسی مدیرعامل توییتر را متحول کرد

 


سوتراهای یوگای پاتانجلی (Yoga Sutras of Patanjali) نوشته ادوارد اف. برایانت

دورسی بسیار به یوگا علاقمند است، و می توان کتاب «سوتراهای یوگای پاتانجلی» را در کتابخانه شرکت اسکوئر یافت.

یوگا در دنیای غرب به شدت دنیوی است، ولی این کتاب هندو از سال ۴۰۰ راهنمایی است که نه تنها به شما آموزش می دهد چگونه یوگا را انجام دهید، بلکه چگونه از آن حرکات و الگوهای تنفسی برای ارتباط با خداوند استفاده کنید.

 

هفت کتابی که زندگی جک دورسی مدیرعامل توییتر را متحول کرد